中国豪车市场正在经历翻天覆地的变化。比亚迪和华为联合赛力斯打造的问界M9，凭借其创新和性能，迅速在市场上占据了重要地位。M9上市不到半年，已经吸引了超过10万的大定订单，挑战了宝马X5等传统豪华车的地位。如果销售持续火爆，预计全年销量将超过16万辆，问界有望成为50万元以上市场的领导者。
华为决定将问界品牌商标转让给赛力斯，集中精力于技术研发。这一举措显示出中国汽车企业在豪车市场竞争中的野心和策略。与此同时，传统豪车品牌如BBA则在密谋反击，试图保持其市场份额。
问界M9的成功不仅在于其先进的智能化和智能驾驶技术，还在于华为在技术研发方面的投入。途灵底盘、巨鲸800V高压平台、华为ADS2.0智驾系统以及AI大模型加持的智能座舱，展示了华为在汽车领域的雄厚实力。
M9的顶配版本单车型均价超过55万元，整体品牌均价也攀升至约40万元，超过了奥迪、宝马，紧追奔驰。华为还计划扩展至旗舰行政轿车市场，通过推出享界S9进一步挑战传统豪车品牌。
问界M9的成功标志着中国汽车行业向高端市场的进军，打破了传统豪车品牌的垄断局面。随着中国汽车技术和品牌影响力的不断增强，豪车市场的竞争将更加激烈，传统豪车品牌面临着前所未有的挑战和变革。
抓住新机遇 迎接新挑战
长安汽车总裁张宝林在2013中国汽车论坛上作专题演讲
备受全球瞩目的2013中国汽车论坛于4月20日至21日在上海隆重召开！论坛主题为“新增长形势下中国和世界汽车产业发展——战略、品牌、国际化”。 论坛全面探讨当前汽车行业最关心的问题和国内外各界最迫切需要解决的问题。 长安汽车总裁张宝林应邀在论坛上作题为“长安汽车集团发展战略及零部件产业布局”专题演讲。
张宝林客观分析了中国汽车市场面临的新形势。
一是增速的平衡化。 过去十年，中国汽车产业高速增长，年均增幅超过20%，产销跃居全球第一。 当前，由高速增长期进入稳定增长期，各大企业进入拼实力、比耐力的阶段。
二是竞争的国际化。 自2002年开始，中国汽车市场便成为跨国汽车企业及零部件巨头角逐的焦点，成为吸引投资最多的国家。 特别是近3年已占据全球总投资的50%以上。
三是产品的蓝海化。 随着汽车消费需求的差异化和竞争的多元化，每个车企都努力向蓝海迈进。 跨界车的不断涌现，使很多原有对汽车分类的标准已不适用。 长安逸动、CS35、CX20、欧诺、欧力威以其蓝海优势迅速占领市场，销量持续上涨。
四是技术的智能化。 近五年来，汽车领域超过90%的创新都与汽车智能化系统相关。
成本占比不断上升，发达国家占比能达到20%～40%，有些甚至达到50%。 未来，自动控制车辆足够智能感应周围环境，并能够安全有效地在交通中进行导航，最终将实现人们从车内生活到车外生活的完美转型。
五是用户的专家化。 未来的汽车消费者将非常明智、要求更多，且更具挑剔性，对汽车各方面了解得更加透彻、专业。 中国汽车保有量已占到了世界的1/10，汽车的普及促进了人们对汽车认识和了解大幅提升。 互联网的广泛应用，使人们获得信息和沟通交流变的方便、快捷、准确、迅速，让每一个用户都可在短期内成为“汽车专家”。
张宝林指出长安汽车未来的战略思考。 未来，长安汽车将坚定不移坚持走自主创新与合资合作共同发展之路。 公司确立了发展的愿景和目标以及行动方略。 愿景，打造世界一流汽车企业。 目标：3个200万辆。 自主乘用车200万辆，自主商用车200万辆，合资品牌200万辆。 自主创新行动为“3+1”战略行动，“3”即自主研发、自主管理、自主品牌。 “1”即打造一流的零部件体系。
张宝林强调，长安汽车将强力推进实现愿景目标的具体举措。
一是自主研发。
不断进行科技投入。 坚持每年将销售收入的5%投入到自主创新领域，“十一五”期间累计投入160亿元。 “十二五”时期将投入257亿元用于自主创新，包含研发能力、乘用车、微车、轻型车及发动机技术。
提升试验验证能力。 已建立涵盖碰撞安全、NVH、底盘、电器等14个领域的国际化、高标准试验室，掌握国际公认292项核心技术中的272项，掌握了除风洞试验外所有的试验验证能力。 特别是正在建设的垫江综合试验场，预计今年6月建成，将成为中国西部最大、国际一流的汽车综合试验场。
加强人才队伍建设。 坚持“放眼全球，为我所用”的人才观，通过“内培外引”，致力于打造人才聚集高地，已打造出一支来自13个国家和地区，总数超过2万人的人才队伍，到2015年，将突破3万人。
二是自主管理。 围绕“效率倍增、价值创造”，推进管理的标准化、数字化、专业化、细致化建设。 通过管理能力的提升，提高对市场的反应速度，提高对资源的利用能力，从而有效降低成本。
三是打造自主品牌。 长安汽车品牌价值346.3亿元，位居行业第九。 公司将持续完善品牌DNA，通过为广大消费者提供富有创造性和人性化的产品，成为全球消费者的首选品牌之一。 同时公司将努力坚持把长安汽车打造成为中国第一自主品牌。
四是打造世界一流的零部件体系。 长安汽车的自主创新需要一流的零部件体系进行支撑，我们具有中国最强大且持续领先的研发实力，零部件水平也要与之匹配。 为此，长安结合“愿景2020”战略规划，建立了自身的零部件发展战略，努力培育一批、发展一批、规模一批、引入一批最具竞争力的零部件供应商，带动和支撑自主创新的发展，助推中国制造业转型升级。
首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。 他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。 在公司或组织内部拥有最终的执行权力。 在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。 企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战 近年来，我国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了我国历史上首批企业首席执行官(以下简称CEO)。 为此，我们首先要回答的是：什么是CEO？中国为何要有CEO？企业首席执行官的涵义，按照我的理解，可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。 在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构这样三个部分组成。 其中，公司执行机构由高层执行官员组成。 这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。 该执行机构的负责人就称为CEO，也就是首席执行官。 担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。 CEO的主要职责是：(1)执行董事会的决议；(2)主持公司的日常业务活动；(3)经董事会授权，对外签订合同或处理业务；(4)任免经理人员；(5)定期向董事会报告业务情况，并提交年度报告。 CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。 我们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。 在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。 20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。 由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。 CEO就是这种变革的产物之一。 它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。 CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。 董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。 CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。 在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。 这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。 在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。 所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。 我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。 越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。 人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。 人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。 在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。 人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。 人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。 企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。 CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。 CEO正是在如此的背景下在我国出现的。 也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。 应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。 一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 谁是中国企业的CEO？ 事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。 有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。 这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。 （2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。 这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。 （3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。 至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。 产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。 如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。 因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 时代在变，岗位职责也在变。 根据网络公司管理的最新需要，将CAO到CZO共26个重要人 物中中除CFO之外的25个岗位职责进行全面修正，待国际互联网企业管理协会（IIEMA） 正式审核之后，将作为网络企业管理国际标准发布，望各网络公司认清网络行业转变的 现实，制订新形势下的公司组织结构策略，参照岗位职责最新说明执行。 执行过程中遇 到的问题请及时向IIEMA反馈，以便在下次标准修改时作为参考。 MBA MBA是英文Master of Business Administration的缩写，中文翻译过来叫工商管理硕士。 MBA诞生于美国。 经过近百年的探索和努力，它培养了为数众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。 MBA被誉为“天之骄子”和“管理精英”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。 据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。 这一惊人的事实，是对MBA教育的成功业绩的最好说明。 MBA意味着超群的能力、胆识、品德；代表着财富、地位、权力、荣誉；预示着希望、成功和辉煌。 七十与八十年代，可说是世界各国MBA的黄金时代。 以美国为首的西方国家，经济上处于好景，企业需要大量的管理人才，特别是来自著名大学的商学院毕业生，于是出现了MBA学位供不应求的现象。 强大的供需比例，优厚的从业报酬，吸引着学生对MBA趋之若鹜，世界各地知名与不知名的院校，纷纷设立了MBA课程，在美国，MBA课程更是数不胜数，形成了泛滥的情况的出现。 平心而论，限于师资、图书设备以及学生本身的学术根基薄弱等因素，某些院校的MBA课程，素质上确时有问题。 八十年代后期为MBA的高峰期，到1991年，修读MBA课程的学生开始略有下跌。 其后若干院校对MBA课程进行革新，1993年开始报读人数又再回升。 对外国（尤其是美国）MBA课程的批评，过去一直都有，但近年特别严厉。 有的批评来自商界主管人士，有的则是商学院任教的学者。 批评的焦点是各院校培养出来的MBA人才不能满足商界的要求。 简单来说，商界所需要的企管人才要具备以下才能：具有领导技巧，有解决问题的能力，能与人沟通，以及具有团队的合作精神。 在学者当中，近年批评最激烈的首推加拿大麦基尔大学管理学著名教授Henry Mintzberg。 他认为：“MBA课程训练出来的毕业生犹如雇佣兵，除了少数的例外，他们对任何行业或企业都没有承诺感。 这些MBA课程创造了一套错误的企业价值观。 ”他对著名的哈佛商学院“纯”案例教学法的批评尤为猛烈，认为案例方法只训练人们对自己几乎一无所知的事务妄加发言（见“MBA Newsletter”，1993年11月）。 此外，亦有批评者认为哈佛商学院的案例教学法强调个人表现，不重视团队工作（teamwork），其强调评分法（每班低成绩的学生须占百分之十）助长的个人竞争而不是团队合作，因而导致企业不良的后果（见“Business Week”，1993年7月19日）。 除上述外，其他对管理教育的批评（包括MBA与BBA）尚有下列数项：课程的割裂性，毕业生沟通技巧差，以及缺乏商业首先等。 针对有关批评，各著名商学院进行了反思，并对MBA课程进行了一系列的革新： （一）按综合性（integration）原则设计了MBA课程，不是按职能（function）独立分科讲授，其中卓有成效的有美国的Babson学院等。 印第安纳大学商学院亦进行课程重整与综合，减少重复的地方，使教材更合逻辑性。 据有关资料透露，哈佛大学商学院把MBA第一年的十一门必修课程浓缩为四门综合性课程（见“MBA Newsletter”，1993年11月）。 明尼苏达大学亦于1993年9月开始把MBA课程综合化，并分为三个“核心”：基础核心（Foundation Core）、职能核心（Functional Core）和领导才能核心（Leadership Core）。 （二）重视团队合作精神：建立团队文化已成为各MBA课程的一个主流思想。 印第安纳大学要求学生分组，在课室内外均进行合作。 哈佛大学亦对一年级MBA的team project增加25％，并规定队合作的研究计划应达到一个最低数目。 此外亦改变学科的评分会，减少目前学生的剧烈竞争状况。 （三）重视学生的“软性”技巧（“soft”skills）训练。 美国若干大学已在精心设计一些有关课程（特别是行为科学学科方面），并进行试验，例如透过学期研究计划，课堂报告，人际活动等方法，对领导才能的软性技巧进行训练。 香港中文大学工商管理硕士课程亦要求新入学的二年制全日学生参加一项“外展训练学校”开设的课程，为期一周，训练学生的毅力、领导才能与团队精神，效果显著。 （四）重视商业道德的训练：重视商业道德是世界各地MBA课程的一大趋势。 法国ISA的MBA课程甚至采用一套新颖的方法，把学生送到阿尔卑斯山的一间寺院进行道德训练。 该校不认为在一些MBA课程加上道德观念的探讨就能使学生变得更有商业道德。 （五）重视沟通技巧的训练：美国达特茅斯大学Tuck商学院及纽约大学均聘有专责教授负责管理沟通技巧的讲授。 （六）课程的全球化（Globalization)：美国各商学院在负责审订质素的机构AACSB的指引下已纷纷把各课程变得更为国际性、全球化，这趋势在八十年代中已开始。 目前享誉正隆的大学商学院（LBS）与法国的INSEAD，不论在课程上或学生的组成上均以国际性作标榜。 以上是几个当前MBA课程发展的大趋势，是对批评者的一个回应。 可以预见，今后MBA课程会更趋向实用化，严谨化和合理化的道路发展。 MBA传到我国以后迅速与中国实际相结合产生了EMBA、PMBA、SMBA、IMBA、BIMBA等等。 声势浩大，犹如星星之火，已成燎原之势。
