对于现实题材剧如何反映现实，本文提出了一些有趣的观点。作者认为，通过观看此类剧集来认识现实，可能比较危险，类似于仅次于直接模仿言情小说来寻找生活对象的行为。特别是在职业剧和商战剧中，这种情况尤为显著。
作者指出，2024年的今天，依然有剧集仍在固守传统的商业竞争手法，如拼酒拉单或者通过复杂的金融操作如索罗斯式的做空和巴菲特式的并购来展示商战的高能状态。尽管现实中商战确实存在抢公章、偷合同甚至投毒等极端行为，但这些剧集展示的场景常常缺乏逻辑性。
在社交媒体运营方面，绝大多数品牌都积极参与，每年推出新品的时候更是竞争激烈。作者强调，创作者应当多参考网络上的实际案例，尤其是品牌如何利用节日和社交平台来增加产品的曝光度。
本文提到了一些著名商战剧如《创世纪》和《溏心风暴》的剧情模式，这些剧集通常强调先发制人和产品的独特性，这在现实商战中常常体现为产品上市的时机选择。
在具体的执行过程中，天时、地利、人和的因素至关重要。天时指的是选择在何时发布新品，例如节假日或者社会热点事件，以吸引消费者的注意力和购买欲望。地利则涉及选择在哪里进行产品发布，包括线上和线下的不同策略选择。
最后，本文还强调了人和的作用，即如何调动资源和人脉来增加新产品的影响力和市场份额。这些因素共同作用，影响着商业竞争中的最终结果。
```这样重写后的分析详细地展示了本文中所探讨的各种观点和案例，使读者能够清晰理解作者的论述内容。这个或者有价值.1.做一个新品类出来,2.打破常夫有兴了解更多加我品牌至上：品类策划时代来临历史的车轮不断地向前推进着，商业竞争也不断向前发展着。 在这个品牌至上的商业竞争环境里，我们一直执着经营的品牌将何去何从呢？令人不寒而栗的商战虽然没有战争的硝烟，但是也少不了许许多多的风雨与冰霜。 在我们已经踏上或即将踏上的商战的征途上，是因喧嚣后退还是秉持前进呢？相信答案是不言而喻的。 回首我们商战的历程，我们是否曾意识到商业竞争环境的变化。 特别是2008年从太平洋西海岸刮起那一场不太冷的金融危机的飓风，至今还让我们众多的品牌无法抵那股飓风带来的冷气。 因此，如何应对未来变化莫测的冲击成为了处于商战前沿的品牌的头等大事。 在这里，将为立志于未来的品牌，展现出新的商业竞争策略，为这些品牌在把握未来的商战上更胜一筹。 品类开始商战征途在商战里面，我们最不能忽略的就是品牌，而品牌的背后最不能忽略的就是品类。 品类，不同于我们工厂里所说的产品类别，工厂里的品类是根据产品实际的属性来划分出来的，有一定界定的标准。 同样，也不是平时零售商或终端对货架上产品的摆放进行划分的品类。 我们所指的品类是诞生于消费者的心智，是认知中优势资源。 这种资源可能是产品类别中的一种属性。 比如，王老吉在消费者心智认知中建立起“预防上火的饮料”的优势资源，与凉茶具有的“清热解毒祛湿”的产品属性是一致性的。 但是，“预防上火的饮料”这个品类是基于竞争对手和消费者心智发展出来的。 品类没有好与坏之别，也没有大与小之分。 品类只存在消费者的心智中，唯一关键在于打造品牌过程中如何建立起认知中的优势资源。 在消费者心智里挖掘上，不要小看人的大脑那么小，但这里是最深奥、最不可估量的源泉。 只要打造品牌过程中挖掘得够准了，挖掘得够深了，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。 这是任何其中打造品牌的人，都无法从消费者心智里建立起品类过程中所意想不到的，但是又是情理之中的。 我们平常打造品牌，实际上是在开发品类。 因为品牌是附属在品类上，让消费者购物消费中有一个明确的标签，这个明确的标签代表了品类独特的属性，就像“预防上火的饮料”这个品类让王老吉代表凉茶品类，“正宗可乐”这个品类让可口可乐代表了可乐品类，“维生素功能饮料”这个品类让红牛代表功能饮料品类一样。 我们一看到这个标签时，自然就知道去购买什么了，这也是品类在背后让品牌起的作用。 开发一个具有前景价值的品类的公司，自然会从品牌里捞出大把的真金白银。 但是，任何公司在打造品牌的时候都不要忘记品牌背后的品类，它更是重中之重。 品类策划为品牌护航品类让品牌变得价值连城，品类策划则是达成品牌价值连城的桥梁，并为品牌健康成长护航。 因为，在品牌与品类之间，需要有一个链接或者一个过桥的过程，品类策划是实现这一链接或过程的最佳捷径。 就像一艘在汪洋大海里航行的轮船，如果没有了指南针辨别东西南北，那么轮船就永远无法抵达安全的彼岸。 品类策划无疑是打造品牌过程中的工具，是商战之中的尖锐武器，更是商业竞争价值所在。 商场如战场，在充满激烈的商业竞争中，任何时候我们会面临着一个问题——那就是如何制定争夺商业制高点的战略与战术。 特别是在这个过度竞争与过度传播的商定竞争环境里，品牌要想从竞争对手那里分出一点羹出来，或者开辟没有竞争的蓝海出来，似乎是永远没有结果的天方夜谭。 市场已经像一块挤得没有一滴水的海绵了。 俗话说，工欲利其事，必先利其器。 打造品牌的当务之急就要去寻找出一个解决问题的工具，这个工具似乎就是品类策划。 品类策划可以让品牌从繁杂与纷乱的商业竞争中清晰出来，回归到大道至简的理念上，认清到真正打造品牌的本原，更能可贵的是让品牌把握住商业发展的机会，从此公司的事业发展壮大起来。 每天，商业竞争永远是向前发展的，新的商机也不断爆发出来。 作为能够为领导品牌或新品牌创造价值的品类策划，将为打造品牌的公司争夺新的商业竞争机会增添更加亮丽的光景线。 因为，我们一起掌握了品类策划，假如品牌做为领导品牌，就不能担心自己的领导地位被别人抢走；假如品牌作为新后进品牌，也不用在残酷的商业环境中绝望，可以用开发新品类的方式从领导品牌阴影中走出来，实现伟大的商业奇迹。 品类的命运决定品牌的命运在我们小时候玩的石头剪刀布的游戏中，石头可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布却可以包裹石头。 这就是物物相克相生的命运。 而品类对于品牌，似乎也有类似的命运。 在达尔文《物种起源》的进化论里，说明了自然界一切的生物都必须遵循自然发展规律，品类的命运决定了品牌的命运同样也遵循自然发展规律。 从生物发展史来看，恐龙无疑是强大的，但是恐龙强大并不意味着恐龙就没有消亡的危险了，从现在我们出土的化石来看，恐龙同样遵循了自然发展规律。 但是，这里面反映了物物相克相生的规律。 恐龙从强大走向消亡，其强大是“相生”的，而“消亡”是相克的。 品类强大的时候，是品牌“相生”的时候，这时候品牌价值属于最大化发展的时期；品类走向衰弱的时候，是品牌“相克”的时候，这时候品牌价值属于最小化发展的时期，同时也昭示着品牌随着品类的衰弱走向了消亡。 因此，当一个品类走向衰弱时，打造品牌的公司千万不要再抱着对品牌长生不老的念头。 唯一需要做的就是开发出新品类，再用新品牌来代表这个品类。 但是，在品类走向衰弱之前，我们要学会去延长品类的寿命，让品牌价值充分体现出来。 品类上的领导品牌与后进品牌在每一个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。 领导品牌具有天生的优势。 这个优势是消费者赋予的。 比如这个领导品牌口味不同那么好，但是消费者都会说这个口味好，是正宗的。 这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。 由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。 领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的，或者即使消费者知道了，可能反而问一句：“你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌！”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。 许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。 ”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了！可惜惋惜之心只能藏在我们的心里，而商战却是无情的。 在这个无情的商战中，我们需要用品类策划这个工具来粉碎这种无情。 做为后进品牌，一定要明白自己的地位，我们没有领导品牌的天生优势。 但是，从品类的角度出发，我们会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。 一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。 我们的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。 拿一个大家比较熟知的例子来说吧！百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。 百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到可口可乐这个领导品牌的一根毫毛。 最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。 实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐，当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。 实现了你可口可乐是红苹果，那么我百事可乐就是青苹果，你再强大，你也挑战不我，因为我们虽然是同一个阵营，但是我在阵营中也是独特的，有地位的。 再谈到我们现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。 相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。 做为后进品牌，首先我们要明白我们在品类中的地位。 如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。 王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。 作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。 王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。 后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。 这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。 但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。 一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。 当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。 开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。 否则，我们就会在消费者心智中迷失了认知优势资源。 后果是无论我们如何努力，我们也无法打动消费者购买的心。 最后，无论是领导品牌占据原来的品类，还是后进品牌进攻领导品牌，或者自己去开创新品类，都要遵循一个原则——在消费者的心智认知里建立起的优势资源。 如果我们现在是品类销售第一，而不是消费者心智里建立认知的第一。 那么，那么，我们赶快去主导这个品类占据消费者心智认知的第一，否则严重的后果是在竞争对手抢先抢占了消费者心智里建立认知的第一之后，我们的销售第一也会随之消失。 推广品类而不是品牌如果我们是一个强大的领导品牌，那么不要去推广我们的品牌，而要聚焦资源去推广我们品牌从属的品类。 如果我们是一个弱小的后进品牌，但想当强大的领导品牌，那么不要去跟随或模仿领导品牌，我们在行动上干脆自己去开发一个新品类，然后让自己的品牌代表这个品类，自然我们也当上了强大的领导品牌了。 自然，无论是占据原来的品类成为领导品牌，还是开创新品类让自己变成领导品牌，都要去推广品类而非品牌。 或者你会问：“为什么推广品类而不是品牌？”这个问题问得非常好，但是回答这个问题又是非常显然的。 这里要从消费者心智出发去了解与洞察。 无疑，商业竞争不是产品好坏的竞争，是一场争取消费者的竞争，这场竞争同样聚焦到消费者头脑。 根据我们长期对顾客购买心理行为观察与心理学家对大脑的研究发现，一般消费者都不会过多地记忆起同一种事物，只能有效地记住同一种事物特征——初次接触的与特征比较突出的。 即一个品类上的领导者品牌与第二品牌或新开创的新品类。 这就是为什么一个人第一印象（初次接触的）或具有个性（特征比较突出的）容易给别人留下深刻的记忆的原因。 在品类里，领导者品牌通常是品类的开创者，是第一个进入市场，对顾客来说就是初次接触的，因此，容易获得领导者的地位；后进品牌通常是后起之秀，以某一方面的特性攻击领导者品牌强势中的弱点，建立起品类第二品牌的认知，对顾客来说就是特征比较突出的。 比较典型的例子如可口可乐与百事可乐、伊利与蒙牛、麦当劳与肯德基等。 另外，新开创的品类自然也重复了上面的认知规律。 同样，消费者在购买一个品类上的品牌过程之中，一定会经过三个历程，这三个历程反映了消费者真实的购买心理，同时也解答了为什么要去推广品类而非品牌的真正原因所在。 消费者购买第一个历程：归类。 首先，顾客会按照自己过往的知识与生活经验对品牌进行归类，也就是把具有相同属性的产品归纳为一个品类，比如把可口可乐、百事可乐与非常可乐等品牌归为可乐品类，把王老吉、邓老、和其正等品牌归为凉茶品类。 消费者购买第二个历程：排序。 其次，顾客在自己归类的基础上，对不同品类的品牌进行排序，排在品类第一位的品牌往往就是领导者品牌。 比如顾客对可乐品类排序，一般可口可乐排第一位，百事可乐排第二位，而市场上的事实确实也是如此。 消费者购买第三个历程：选择。 最后，顾客在同一个品类上，只选择排序第一、二位的品牌，很少去选择第一、二位之后的品牌。 可以回想下自己的生活之中，若果喝可乐饮料的话，我们绝对选择一两个品牌，不会超过三个（当然偶尔促销降价除外）；若果我们喝凉茶饮料，绝大部分人都选择喝王老吉。 既然推广品类而不是品牌，那么如何去推广品类呢？毫无疑问，肯定从消费者心智出发。 我们要懂得在消费者心智中绘制阵地地图。 比如，我们想在凉茶的品类上进攻王老吉，那么就必须懂得在消费者心智中绘制凉茶阵地地图，标明王老吉强势中的弱点，在进攻时聚焦兵力去攻击王老吉这个弱点，让消费者来保护后进品牌的成长。 消费者心智认知决定了品类推广成功与否。 在于我们绘制消费者心智阵地地图时，能够发现占据原来的品类固有的弱点，也就是我们真正竞争对手的弱点。 记住，打造品牌过程中，当我们找不到竞争对手的弱点时，千万不要试图创造出一个新品类强加给消费者，要从原来的品类中分化出来，即原来的品类在消费者心智中建立起的认知。 做品类的代言人当我们成功推广一个品类时，这个品类成长肯定引起消费者的青睐，消费者青睐的同时肯定有许多竞争对手加入到品类竞争当中，成为我们的竞争对手。 那么你是扼杀这些竞争对手，还是用开放的态度欢迎这些竞争对手呢！在推广品类过程中，最怕就是没有竞争对手参与到这个品类的竞争当中。 就像一个武林高手一样，在其声名大振，横扫江湖时，在武林中再也没有找出一个对手为证明他的武功是天下第一时。 他就很感觉到很寂寞，他就感觉得“老子”是天下第一了，从此他可能懒惰地抱着刀剑睡大觉，或者干脆找一个无人可知的山洞藏起来，从此隐退江湖了。 品类最怕也就是如此下场，当作为品类中领导品牌的你，如果我们想方设法扼杀了竞争对手参与到品类竞争之中，那么，这个品类就没有“吵闹声”，消费者就没有去关注这个品类。 这时候，品类成长马上急速冷静下来，慢慢会沦落到没有消费者问津的地步。 现在王老吉那么火红，在其红遍大江南北的过程中，无疑要感谢许许多多的凉茶品牌参与到凉茶品类竞争中来。 特别是有的凉茶品牌采用了跟随或模仿王老吉的推广策略，不断宣传什么下火啦，降火啦等等，似乎在帮王老吉做广告一样，让王老吉“预防上火”更加深入人心了。 更可贵的就是王老吉从来没有想去阻挠这此凉茶品牌参与到品类竞争之中，而是以宽容的心态欢迎这些凉茶品牌跳跃参与竞争。 因此，做为品类的领导品牌的我们，要强调的理念是竞合而不是竞争。 这个时候领导品牌的我们就是品类的代言人，代言人要起得作用就是维护和代言品类，和竞争对手一起把品类这一个蛋糕做大做香。 当然，品类这个蛋糕做得越大越香，品类领导品牌的我们自然拥有的那一块也越大，也越吃得香。 锁杀品类之外的竞争对手在欢迎竞争对手加入品类竞争的同时，我们要时时刻刻锁杀品类之外的竞争对手的诞生。 虽然品类不断地在分化，但是，作为品类领导品牌的我们，自然要时时刻刻为这个品类健康成长着想，就像你生出一个孩子，你要小心地呵护这个孩子成长，教孩子走路，教孩子说话，教孩子学习文化，教孩子学习做人等等。 品类的代言人的我们，就是品类的父母，要防止外面的不良风气污染了品类，或者影响到品类正常成长。 更不能怀着“坐享江山”的思想。 这时我们需要警惕的是新品类或者替代品类的诞生，将我们的品类挤出主流品类的队列，自然我们的品牌也会滑出消费者的购物单。 所以，我们要学会时时刻刻观注市场的动态，发现有什么不妙的苗头出现，不要有任何仁慈的心理，一定要出手快，采用赶尽杀绝的锁杀手段，对品类之外的竞争对手进行锁杀。 当我们无法锁杀，或者替代的新品类成长起来了。 我们也不必要灰心丧气，可以聚焦起我们作为领导品牌的资源优势，俗话一点说，我们可以运用原来领导品牌赚来的钱去参与到新品类竞争。 不过事实上，许多领导品牌不是用原来赚来的钱去开发新品类，锁杀品类之外的竞争对手，而是把原来领导品牌赚来的钱花在了产品延伸上。 不仅错失了锁杀品类之外的竞争对手，而且错失了开创新品类与新品牌的机会。 保持品类流行性趋势随着品类不断发展，加上新品类或者替代品类的出现，品类的时尚流行趋势就会过去。 所以，我们千万别在这个时候掉以轻心，认知自己已经赚够了钱，或者把资源浪费在品牌延伸上，而错失了让品类成长形成一种缓慢的趋势发展下去。 当品类在新品类或者替代品类冲击下，品类的新鲜度就会不断地削弱。 特别是品类在没有竞争对手参与进来的情况下，作为品类的代言人的我们处境更加危险，这样已经意味着我们的品牌被挤出消费者的购买单。 因为品类有一个时尚潮流化的趋势，这种时尚潮流化含有快速与过时的元素，这种元素一旦出现在消费者的心智中，品类马上会变成了过时的品类，也就是品类流行趋势已经过去了，品牌随之被消费者冷落。 所以，作为品类代言人的领导品牌，一定要防止品类发展潮流化。 在品类还时尚潮流化过程中，一定要让这种时尚潮流化形成一种发展趋势。 当品类以时尚化的趋势出现时，品牌发展的势头自己不会减弱。 品牌也没有陷入流行性的漩涡，品牌就可以保持在消费者购物单上。 铭记品类时代的宣言在这个品牌至上的商业竞争社会里，我们可能有很多种打造品牌的方法，但是，在我们商业竞争史上，以及在我们的实践应用中，我们经历过了产品时代、品牌形象时代、定位时代，那么即将到来，或者已经到来的时代，肯定就是品类时代。 再者，在每一个时代里，都有伴随有每一个时代使用的工具。 如今，我们站在品类时代的前沿，参与商战之中的我们，不要忘记了使用品类策划的工具。 品类策划不同于西方营销咨询机构以及国内营销咨询机构所强调的品类战略。 因为，在打造品牌真实的世界里，战略是没有所谓好与坏之分的。 这恰好顺应了抗战时期，毛泽东同志说过一句经典的话：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。 ”当我们在商战中寻找到算用的战术时，一定要学会展开差异化的优势区隔竞争对手，并且应该继续让差异化的优势保持下去，让战术发展为战略来指导长期发展的竞争，相信品类策划强调的道理也不言而喻了！以此，做为品类时代来临的结束语，也做为参与商战的我们铭记品类时代的宣言。 舒灵巧
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。 而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。 运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
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一、红海战略一竞争一随需应变
在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。 身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。 因此，竞争是红海战略永恒的主题。 公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。 而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。 通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度；
要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度；
同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。 五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。 这个模型也被称作行业吸引力模型。
二、蓝海战略一价值创新一创造需求
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。 在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。 价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。 他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。 因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。
以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的；
市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。 原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。 价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。
网络百科-蓝海战略
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近年来，中国汽车市场始终笼罩在低迷的气氛中，各大汽车厂商之间的竞争异常激烈。 他们不断推出一轮又一轮的降价活动，新产品层出不穷，试图吸引消费者。 然而，消费者的态度却并未因此改变，他们依旧持币待购，期待着更优惠的价格。 在这个微利时代，许多曾经的行业巨头也在这场较量中遭受了挫折。
面对中国汽车市场的困境，以及国际竞争对手的压力，如何找到出路，推动行业迈向健康的发展轨道，成为了亟待解决的问题。 《中国汽车商战》一书深入研究了本土化的营销策略，通过对大量真实案例的深入剖析，揭示了行业内部的深层逻辑。 书中围绕车卡、车道和车向，全面涵盖了上、中、下游产业链的各个环节，结合战略与战术、案例与观点、方法与工具，提供了一个系统而全面的汽车行业生存与发展的指导框架。
这本书旨在帮助汽车企业理解市场动态，制定出适应市场变化的策略，从而在激烈的竞争中找到立足之地，并实现可持续的发展。 对于中国车市的未来发展，这无疑是一本极具参考价值的读物。 只有通过深入理解并运用书中的理念和策略，中国汽车行业才有可能找到属于自己的发展路径，加速驶入繁荣的快车道。 扩展资料
《中国汽车商战》一书深入探索了适宜本土的营销策略，结合大量真实案例逐层剖析其中玄机，围绕车卡、车道、车向，贯穿上、中、下游产业链条，综合战略与战术、案例与观点、方法与工具，为汽车业提供系统完整的生存及发展之道。
