关于百事可乐在中国市场的问题，可以从多个方面进行分析。百事在过去曾经是中国市场上不可或缺的品牌之一，无论是在广告投放还是体育赛事冠名上都占据了重要位置。近年来随着竞争加剧和消费者口味的变化，百事的市场份额明显下滑。
从营销策略来看，百事在中国市场的投入和反应速度似乎跟不上变化。过去，他们通过冠名活动和代言人策略等手段扩大影响力，但近年来对于无糖饮料等新兴市场的反应显得迟缓。相比之下，像可口可乐这样专注于饮料业务的竞争对手，能够更快速地调整产品和营销策略来适应市场需求的变化。
另一方面，产品本身的质量和适应性也是一个问题。例如，阿斯巴甜双标风波暴露了百事在不同市场对待同一产品的不一致性，这种不一致性可能影响了消费者对于百事产品的信任感。
作为一家综合性公司，百事不仅仅依赖饮料业务，还有零食等其他业务支持，这在一定程度上影响了他们在中国市场的专注度和投入。
总体来看，百事在中国市场的挑战并非单一因素所致，而是市场策略、产品定位以及管理层对市场的重视程度等多方面因素共同作用的结果。
可口可乐占有率高且销量更大。
可口可乐:
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。 这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
百事可乐:
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。 它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
总结:
尽管百事可乐公司在全球范围内战胜了可口可乐，但可口可乐的品牌价值高达800多亿美元，仍远远超过百事可乐。 所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者。 而从中国市场的情况来看这更是一种铁的事实。 毕竟中国人民已经接受了诞生较早的可口可乐了。
一、合伙制的优势及局限性根据《民法通则》的规定,合伙企业不具备法人资格,故不需要交纳企业所得税,在法律上对其约束较少,它相对于公司制而言是一种法律成本很低的执业方式。 在经营上具有充分的自主性,它突出了执业者个人的专业技能、责任心和信誉表现,能够有效地赢得客户的信赖,所体现的是一种“人合”的色彩。 在法律上,合伙制事务所的合伙人承担的是无限责任,一旦发生问题需要承担经济赔偿责任时,不仅当事人要为之付出代价,其他合伙人也要负连带责任。 这样的赔偿制度迫使每一个合伙人谨慎执业,勤勉尽责。 合伙人之间则形成一种内部监督机制,能够强化CPA的责任感和危机意识,对于保证CPA客观公正、独立地提供审计鉴证服务,保证审计质量具有重要作用。 不可否认合伙制是一种有效的“人合”机制,具有上述优势,但随着社会大生产的发展,跨国公司的出现,合伙制事务所的力量匹配已远远满足不了社会经济生活对会计职业服务的需要。 这种服务的发展趋势客观上要求CPA的专业队伍规模要大,人员要统一管理,执业标准和行为规范要实现一致性。 经济组织在选择会计职业服务的时候,一般都追求专业能力和规模的对等服务,这种服务要求是传统合伙制会计师事务所所不具备的。 合伙制的特征,决定了该组织的发展不可能规模过大,如果规模过大,由此所承担的连带赔偿责任风险过大。 今天国际五大会计师事务所的组织模式早已不是纯粹的合伙制,已完全引入了公司制的管理模式。 他们的成功应归结为公司制而不是合伙制。 近年来,英美国家的会计师事务所普遍从合伙制转向有限责任合伙,这种转化是社会经济环境变化敦促CPA们做出的一种理性选择,由此也说明合伙制在会计职业服务中存在不适应的一面。 二、推行合伙制与做强做大的矛盾每个事务所在自己的发展过程中,由于各种原因都积累了很多矛盾,一刀切推行合伙制会使矛盾进一步激化。 尤其是近几年新合并联合的会计师事务所,其统一的价值观念还没有建立起来,“人合”的基础还没有形成,在此种情况下,规模比较大的事务所就可能演变为几个事务所。 过去的伙伴就可能成为竞争对手,过去的合力就会成为一种对立。 如果出现这种局面,中国会计职业界不仅不能做强,还会将稍大的一点经营规模全部抵消,会计服务市场做强做大就会成为一句空话。 中国的管理层和有识之士都希望中国的CPA不仅能够占领中国的会计服务市场,还要走出国门成为国际大会计师行,为全球经济服务。 今年是加入WTO后的第一年,客观地讲我们还没有充分具备适应经济全球化的环境要求,目前推行合伙制可以说在时间上不适宜,在推行的出发点上也存在问题。 组织形式的改革并不能完全解决审计质量的问题,审计质量的提高不单纯是会计师事务所和CPA的事,而是一个社会问题,它是一项社会综合治理工程。 目前,中国注册会计师所要做的应是集中精力把中国会计师事务所做大做强,做自己民族品牌的事务所,要凝聚力量而不是涣散力量,要统一自己的价值观念,培养自己的执业风格和企业文化。 三、合伙制与会计人才流失的矛盾中国CPA行业的发展只有短短20年的历史,在这个行业聚集的高级人才从数量上看总量不足,从人员素质上看参差不齐。 由于经济发展的制约和历史文化的影响,我国的审计收费一直很低,而审计风险在资本市场却急剧加大。 如果推行合伙制,连带的无限赔偿责任确实会吓退一批优秀人才,因为风险和收益在我国目前情况下是不对称的。 非常薄弱的CPA队伍再出现优秀人才的流失,是我们事业的悲哀。 会计人才的质量决定会计服务的质量,如果CPA的执业环境剧烈震动,人心涣散,这样的队伍难负重任。 中国会计服务市场的份额就可能被实力强大、管理规范的国外会计师事务所占领,中国会计服务市场做强做大就只是个梦。 应该说,以前CPA的法律责任意识不强,并不是因为没有实行合伙制,而是因为还没有对CPA设立法律责任的追究制度,其法律责任的风险尚未充分显露出来。 最近,最高人民法院已经做出决定,针对CPA在上市公司审计中出现重大失误可以进行民事诉讼。 银广夏、麦科特、红光实业、郑百文等审计失败案已使中国的CPA感受到法律责任的巨大风险,最高人民法院的决定,更使CPA如坐针毡,如果在此种情况下推行合伙制,让脆弱的中国CPA行业再服一剂猛药,人才的流失将成为一种必然现象,所以,推行合伙制应谨慎决策、合理规划。 四、两点建议笔者认为,改革要因势利导,顺势而为。 合伙制作为CPA从业的一种组织形式可以推行,但不应由政府或行业主管部门采取行政手段强制推行。 选择何种执业形式的权力,应该交给CPA,由他们自己来决定其执业方式,行政干预会影响会计师事务所的健康发展。 另外,推行合伙制不是会计师事务所名称的简单变更或管理人员的直接更换,它的实施需要社会经济环境和法律环境做保证。 在法律上,合伙人之间负有连带的无限赔偿责任,要赔偿就需要有可供支配的私有财产,而个人的私有财产如何界定、确认、登记及共有财产如何分割,这些问题必须要有统一的制度来规范。 所以,建立健全私有财产的界定制度是推行合伙制的前提条件。 只有这些制度健全有效,才会使合伙制的约束机制发挥作用。
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。 一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。 所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。 根据新生代市场监测机构实施的、中国市场与媒体研究（CMMS）的连续监测，可口可乐凭借其拉网式的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直遥遥领先于百事可乐。 1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。 特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。 百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐满天撒网战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。 并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。 两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。 但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。 1 998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。 当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。 但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。 这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。 为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。 从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。 笔者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间强强竞争何以胜的话题。 镜头回放： 哈尔滨市场：百事的蓝色阵地 哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。 可口可乐至1993年建厂以来，在哈市市场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的70％的市场份额。 然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈利，销量逐年大幅度上升。 2004年百事可乐以碳酸饮料31％的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公司嘉奖为“增速最快的市场”。 走在哈市的各大广场和繁华街道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气氛。 所以经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可乐渲染的那样使自己浪漫起来。 ”所以，面对残酷的市场竞争，可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。 何以至此: 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力 1． 良好的渠道管理。 百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。 WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。 与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略 ，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。 尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。 20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。 于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。 接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。 从这一天起，客户的皇帝感觉由此产生了。 百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。 它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。 1992～1993年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。 20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。 对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。 无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。 未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。 可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。 面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。 没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。 笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。 经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。 ”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。 2．灵活多变的促销策略 促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。 它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。 百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。 对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。 1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。 2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。 这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。 针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。 在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。 除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。 针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。 3． 严格系统的销售人员管理 百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。 百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。 中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。 现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。 百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。 营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。 百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。 建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。 而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。 百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。 为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。 针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了�%B
