桥水基金宣布了一则人事任命——据路透社报道，桥水基金联席首席投资官KarenKarniol-Tambour在内部信宣布——JoannaAlpert（孙悦）正式担任总投资组合策略主管，负责管理桥水最新成立的TotalPortfolioStrategies部门。早在2005年，孙悦就曾在桥水基金有过一段工作经历，后转身离开。直到2018年重返桥水，带领组建桥水在华业务。短短6年时间，桥水中国资产规模便达到400亿元，成为中国最大的外资对冲基金之一，孙悦功不可没。悄然间，这一幕正在密集上演：过往以男性为主导的金融江湖，正出现越来越多女性高管的身影。01从0到400亿，她将搭档桥水女掌门孙悦是谁？于外界而言，她十分低调。公开资料显示，1996年孙悦就读于美国芝加哥大学并获得学士学位。毕业后，她先后进入麦肯锡、世界银行工作，之后还获得哈佛商学院MBA学位。而孙悦和桥水的故事开始于2005年。彼时，她加入桥水担任投资经理。在这段时间，她曾领导股票研究团队，并为国内大型机构客户制定资产配置战略。不过三年后，孙悦又加入美国地产相关公司BlueVirgoCapitalManagement。直到2018年，孙悦再次重返桥水，但这一次她的工作重心回到了中国。同年，桥水（中国）投资管理有限公司正式在基金业协会完成备案，办公室位于上海，并在当年10月发布了首只私募产品。很快，孙悦便成为桥水中国总经理。在她的带领下，桥水中国发展迅速，2021年资产规模超过100亿元，成为中国最大的外资对冲基金之一。今年1月，路透社曾报道，桥水中国资产规模将进一步增长至400亿元，领先众多竞争对手。现在，孙悦再次迎来职业生涯的里程碑，成为桥水总部最新成立的业务部门的负责人。联席首席投资官Karniol-Tambour在致员工的一封信中宣布了这一晋升任命。随着孙悦的晋升，桥水最新的业务板块也浮出水面。近期，桥水CEONirBarDea将桥水业务分为两个板块：AlphaEngine将专注于桥水的旗舰基金PureAlpha，同时成立一个新部门TotalPortfolioStrategies（整体投资组合策略），则专注于与客户合作，创建满足客户特定需求的投资解决方案。孙悦正是这个新部门的负责人，Karniol-Tambour在信中表示，孙悦现在正肩负桥水基金这一关键业务的重任。目前桥水官网已经更新了她的职务。接下来，孙悦将向Karniol-Tambour汇报工作，共同制定和推动桥水的业务战略，设计、构建和管理相关业务。同时，她还将继续担任桥水中国总经理。
02桥水崛起史，要么进化，要么死亡金融圈应该无人不知瑞·达利欧（RayDalio）与桥水基金的传奇故事。1949年，达利欧出生于美国长岛的一个普通的中产阶级家庭，从小就开始展现异于常人的经商头脑。12岁那年，达利欧靠做球童赚来的薪水买了第一支股票——美国东北航空，只因在听过的所有公司中，只有东北航空发行的股票低于5美元一股。后来美国东北航空被收购，股价翻了3倍。这也为他后来的金融之路埋下伏笔。之后，达利欧一头扎进金融世界，以全班第一名的成绩进入大学，后来还考进了哈佛商学院。1975年，达利欧在他的两居室小公寓里成立了名为桥水基金（BridgeWater）的公司，由此拉开了这个金融帝国的序幕。几十年间，达利欧带领桥水基金一次次穿越危机、逆势盈利，并通过三次成名战，稳坐全球对冲基金龙头交椅。他的痛苦+反省=进步、坚持分散化投资、自己的决策系统化、理论价值和实际价值等投资决策原则也广为流传。直至2022年，桥水基金正式告别达利欧时代——经过多年准备，他辞去公司联席首席投资官职务，并将所有投票权转让给公司运营董事会。取而代之的，由CEONirBarDea领导一支全新的管理团队。如今，桥水的核心管理团队共包括4人——
1、关键在于我个人职业发展的瓶颈，以后发展的空间不是很大。 2、首先，目前的工作对于我个人学习和专业能力的提高有制约，成了一个瓶颈正如我刚才所提及的那样，我们公司在国内规模属于中等规模的企业这就决定了更多的人力资源管理工作会一直停留在基础工作的层面上，有可能不及大型企业那样可以给人力资源管理者更多的学习和发展空间，许多战略性的人力资源工作，诸如组织结构的调整、企业文化的建设和培养训练，这些都只有在大规模的企业才能够发挥得出来。 3、其次，我的职业晋升也遭遇瓶颈这样一个阶段。 虽然我在现在的公司与同期进公司的人相比第一个获得了晋升机会，但是再向上发展的机会不是很大，可以说是非常渺茫，因为公司人力资源部门的结构比较平行，目前我的上一级就是人力资源经理，而公司对于人力资源经理的要求是至少10年以上工作经验，并且需要有世界500强企业的管理经验。 4、贵公司的职位对于我来说，无论从专业能力的提高还是个人职业发展的提高都是必需的，因此我非常希望能够获得这个职位。
在现代企业发展中,薪酬绩效管理发挥着重要作用。 科学合理的薪酬绩效制度能够提升员工的工作热情,加强团队的凝聚力,从而增强企业的竞争力。 薪酬和绩效的匹配怎么做？薪酬和绩效对于一家企业来说有什么重要性？下面一起看下薪酬和绩效的相关知识，欢迎阅读。 薪酬和绩效的重要性现代企业经营管理中，人才已成为最重要的资源，对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景，达成企业目标的关键。 企业快速发展，组织机构不断扩张，“薪酬、福利”设计越来越难，如何实现高激励?引进人才需要高薪，高薪酬何以保证高绩效，如何解决低风险高激励问题?薪资涨了，低能、低效的现象依然持续?大把银子打水漂，成本居高不下?设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起?五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁，老板成了唯一优秀员工?作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。 虽然随着管理理念的普及，大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。 但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。 随着企业的持续发展和管理水平的不断提升，对人力资源从业者的素质要求也越来越高，如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配，如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。 诸如此类的问题，都是每个人力资源从业者面对，把握正确思路和方向，找到最适当方法，迅速提升自身职业素养，更好的达成企业管理的目的。 组织绩效的正道-交出漂亮的“成绩单”。 绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩，绩效管理如何出彩为企业带来业绩增长，绩效管理的价值要得以体现，了解影响个人绩效的四大因素，分析不良绩效管理可能给带来的损害，认真做好绩效考核三大支柱(决定企业命运的三张表)：编写《岗位职责说明书、《员工三大晋升通道》和《如何晋升考核标准》。 绩效文化的构建。 分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;分析传统文化对绩效管理的影响;分析为什么推行绩效管理这么困难，分析建立科学的绩效管理文化思想观，建立科学的人力资源流动通路和选拔标准;消除考评中的“黑箱文化”;了解老板的格局与胸怀。 绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。 好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。 解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。 分析企业不同的发展阶段薪酬管理的特点，以薪酬战略有效的激励员工，获得发展，薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配，建立基于战略的薪酬体系。 薪酬调查来分析发多少，通过岗位评估体现内部公平，.调查薪酬管理中存在的问题，确定企业薪酬总额，设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式，形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件运用薪酬激励的技巧。 短期激励即时发奖金，中期激励---年薪制，长期激励设计，如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款(赠款)计划、留住关键人才。 薪酬和绩效的匹配1、定标准根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。 2、有记录绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。 3、薪酬与绩效挂钩薪酬水平主要与绩效考核结果挂钩，绩效考核过程做到相对透明、公正，考核指标做到合理、量化，让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。 如何解决薪酬管理和绩效管理脱节问题企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。 薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。 但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。 目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。 很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。 为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。 这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。 很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。 例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。 民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。 另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。 此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。 华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。 将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。 同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。 在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。 有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。 例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。 NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。 NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。 华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。 例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。 而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。 合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。 企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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