雀稗草，这种被誉为“荒漠之王”的植物，原产于欧洲，虽然其身高不足半米，却能够扎出接近两米的根系。它的强大适应能力使其在各种极端环境中都能生存，包括干旱的荒漠、盐碱地以及海水浸泡的区域。即便在经历了火灾之后，雀稗草也能迅速发芽。正因其超强的耐受能力，这种植物作为入侵物种，如今在中国随处可见。
雀稗草的成功似乎可以与膳魔师品牌的成功相提并论。膳魔师作为保温瓶的领先品牌，占据了市场的44%份额。与雀稗草的生存策略类似，膳魔师的成功同样有赖于其出色的产品耐受力和市场策略。
膳魔师的成功源于一项早期的技术创新。1892年，苏格兰化学家兼物理学家詹姆斯·杜瓦首次在零下240摄氏度的低温下将氢气转化为液态氢。为了保存这种低温状态，杜瓦设计了一个中间有真空层的双层玻璃瓶，并在玻璃内表面涂上银膜，加上良好的绝热瓶塞，这便是杜瓦瓶的雏形。杜瓦并未申请专利，也没有从中获益。
杜瓦的德国助手莱因霍尔德·伯格尔看到了这项发明的潜在商业价值。他开始对杜瓦瓶进行改进，将其应用于日常生活中。伯格尔在设计中加入了金属外壳和橡胶底托，这些改进提升了瓶子的实用性和耐用性。1903年，伯格尔在德国申请了真空瓶的专利，并开始投入生产。同时，他举办了一场有奖征名活动，将这项发明命名为“Thermos”，这个词源于希腊语“therme”，意为“热”。Thermos不仅成为了公司的名称，也成为了保温瓶的代名词。
在汽车成为新兴交通工具的背景下，保温瓶的出现恰逢其时，满足了长途旅行者对热饮的需求。1906年，美国人威廉·B·沃克在参观了膳魔师工厂后，意识到该产品在美国市场的潜力。他制定了进口计划，获得了必要的专利权，并筹集资金在美国开设制造厂。1907年1月31日，沃克在布鲁克林创办了美国膳魔师公司，开始生产保温瓶。
膳魔师的成功不仅得益于其创新的产品设计，还得益于战略性的市场推广。沃克从德国进口机械和玻璃吹制机，培训工人，并确保产品质量的稳定。同时，膳魔师在英国、加拿大和日本等地相继设立了分公司，形成了全球营销网络。产品的优越性使得膳魔师成为探险和旅行的忠实伙伴，广泛应用于极端环境中，如战地记者理查德·哈丁·戴维斯的刚果探险、探险家罗伯特·皮尔里到达北极点等。
膳魔师品牌通过极端环境中的表现，证明了其产品的可靠性和耐用性。在1909年，膳魔师在阿拉斯加太平洋博览会上获得大奖，并在随后的世界博览会上屡获荣誉。公司还创造了一个巨型保温瓶形状的汽车，在20万人的汽车嘉年华游行中引起了广泛关注。这种持续的品牌曝光和技术突破，使膳魔师在市场上稳固了其领导地位。
3月21日，吉利汽车控股有限公司发布2022年财报显示，新能源汽车销量占比由2021年同期的6.2%提升至2022年的22.9%。 其中，作为吉利旗下豪华智能纯电品牌，极氪2022年累计交付71,941辆，实现营业收入人民币317.9亿元，同比增长高达10倍之多，为中国新能源车市乃至全产业链注入了一剂强心针。
在此次业绩发布会上，吉利汽车集团董事长、极氪智能科技CEO安聪慧表示，极氪对完成“2023年全年14万台交付翻番”的目标充满信心。 按计划，在一轮又一轮强大的产品攻势下，极氪到2025年将推出8款车型，年交付量将达到65万台，在高端电动汽车市场占有率位居全球前三。
更令人刮目相看的是，在资本市场，极氪同样步入了乘风破浪的快车道。 今年2月，极氪宣布完成了7.5亿美元的A轮融资。
极氪的本轮融资由知名自动驾驶科技公司Mobileye创始人兼首席执行官Amnon Shashua教授、宁德时代、越秀产业基金、通商基金、衢州信安智造基金五家生态伙伴参投，投后估值达到130亿美元。
“兵马未动，粮草先行。 ”面对新挑战，没有哪一家新能源汽车企业能离开资本支撑。 而从另一个角度来说，谁能获得资本市场，尤其是头部产业资本的青睐，谁就既能率先筹齐资金，又能收获更多、更优质的产业资源，同时提升品牌影响力。
1 广发英雄帖，产品攻势蓄势待发
事实上，如果梳理近年来新能源车企的融资记录就不难发现，参与融资的大体可以分为两大阵营，一是各类产业基金；二是车企在产业链上的合作伙伴。
一方面，收获包括国有资本在内的产业资本投出“信任票”，能帮助新能源车企加快上市步伐，而这些参与其早期融资的资本，更有机会共享产业发展红利；另一方面，参与投资的产业链合作伙伴越来越多，几乎涵盖了新能源汽车电池、芯片、自动驾驶、智能座舱、营销等各个领域，这显然有利于进一步巩固上下游企业之间的合作关系，从而协力共建一个更美好的智能电动车生态。
“参与极氪A轮融资的五家生态伙伴，均在各自领域拥有丰富的产业资源，尤其是在智能驾驶、动力电池、创新材料、高端设备制造等方面具有核心竞争力。 ”一位接近极氪官方的业内人士表示，此次募得的资金将主要用于极氪产品及技术研发、全球化业务发展和用户体验提升。
显然，极氪的融资动作不只是为了筹集资金，而是要广发英雄帖，与各领域的头部企业一起携手，深度共创新能源汽车和智能出行生态。
对此，安聪慧直截了当地表示：“极氪致力于打造全球极具影响力的豪华智能纯电品牌，非常高兴能够获得各行业领先投资者的支持。 ‘共创共投’是极氪的商业理念，极氪坚持与用户及全球优质生态伙伴共创，共同推动在豪华智能纯电领域的创新探索，为用户打造极致体验的出行生活。 ”
在他看来，智能电动汽车的创新发展，正在促进跨行业的共创与共享变成常态，这不仅适配于产业的未来发展，更有利于带动智能电动汽车产业的整体升级和开放协同。
例如，随着宁德时代与极氪进一步深化合作，搭载麒麟电池的极氪009即将实现量产交付，麒麟电池版极氪001也将在第二季度交付，成为首个续航里程超过1,000km的纯电车型。
此次业绩发布会上公布的数据显示，作为市场唯一的豪华纯电MPV，今年3月开始大批量交付后，极氪009接下来3个月订单已排满，有大量埃尔法和豪华车品牌的用户选择极氪009。 此外，极氪第三款车型豪华都市SUV——极氪X将在今年三季度启动批量交付，今年年底还将有一款A+级轿车问世，延续每半年推出一款新车的节奏。
用安聪慧的话来说，极氪就是要从最难的地方做起，从豪华车市场做起，坚持走差异化路线。
公开数据显示，截至2023年2月28日，极氪品牌累计交付量已突破8.6万辆。 其中，2022年全年，极氪品牌累计交付量7.19万辆。 在易车研究院《中国乘用车市场用户净推荐率洞察报告(2022版)》中，极氪荣获2022中国乘用车主流品牌净推荐率榜单第一名,超过特斯拉、保时捷等豪华品牌。 据统计，极氪001增换购用户中，来自奔驰、宝马、奥迪品牌的用户占比达32%。
如果说，过往的爆款产品和彪悍战绩证明了极氪敏锐的市场嗅觉、雄厚的技术积淀，以及从研发到售后的强大的体系能力，那么面向未来的产品攻势和生态共建计划，则更让人惊叹于极氪的胆略和坚持。
《汽车K线》认为，过去的成绩证明了极氪在产品定位和打造爆款的精准有力，也展现了极氪以新思维、新模式掌控了新能源汽车时代的爆款密码。 因此人们有理由相信，随着与更多生态合作伙伴的深度合作，极氪将实现产品力、品牌溢价力和盈利水平的多维度提升。
2 生态为本、用户为王 极氪代表中国品牌吹响反攻号角
面对突如其来的降价潮和价格战，有的品牌碍于产品竞争力差、缺乏核心技术等原因，不得不举手投降；但也有品牌坚持生态为本、用户为王，极力吹响反攻号角。
正如中国汽车工业协会副秘书长陈士华所说，降价处理库存，适当回收成本是正常经营措施，但不能因此沦为价格战。 价格战不会长久，物有所值是永恒的商业法则。 “汽车企业应该着眼长远，在产品技术、质量、服务、品牌力等方面多下功夫，致力于高质量发展；地方政府在稳增长、促消费的过程中，方式方法要得当。 ”
对于成立不到两年，就连续打造出两款爆款新车的极氪来说，在新能源汽车市场的屡次价格波动中，旗下产品都始终坚持聚焦产品力和用户价值，保持了产品价格稳定。
值得注意的是，2022年极氪001平均订单金额已超过33.6万元，持续蝉联30万元以上中国品牌纯电车型销量冠军；同时，极氪009上市开拓了更高价格带细分市场。 在特斯拉等车企连连降价、部分瞄准高端市场的造车新势力节节败退的背景下，这一成绩更加难能可贵。
这足以证明，极氪不仅以新思维、新模式掌控了新能源汽车时代的爆款密码，更显示出极氪整合产业链上下游，以及各方优势资源的能力，凸显了极氪品牌未来的潜力所在。
安聪慧在此次会议上直言，价格战会加速汽车行业淘汰赛，极氪将始终聚焦产品力和用户价值，依靠产品技术、质量、服务、品牌形成体系化实力，主攻价值战。
在传统制造业，“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”的说法广为流传。 而随着智能化技术迅猛发展，汽车与人工智能、智能出行的联系日益加深，车企不只要打造具有竞争力的产品，还要吸引并整合全行业的创新力量，面向上下游发挥更强大的带动作用。
正如安聪慧所说，“价格战是短暂的，价值战才是长久的”。 任何想在新能源汽车市场可持续发展的车企，必须想尽办法让产业链上下游、用户相关各方都从中获益。
翻阅古今中外历史，人们不难发现，在以往的价格战中，最终走出来的都不是那些无底线降价的品牌，而是守住核心优势，真正为用户创造价值的品牌。 这是极氪的认知和战略定力，也是极氪长期坚持“生态为本、用户为王”所带来的底气。
从2月融资计划落地，到不久前业绩发布会上的亮眼数字，无不显示出极氪“共创共投”理念的独特优势。 通过与用户、全球优质生态伙伴的共创，极氪正持续推动着中国品牌在豪华智能纯电领域的创新探索。
以最受用户关注的产品力为例，基于SEA浩瀚架构这一世界级领先的原生纯电架构，同时依托吉利控股集团在智能座舱、智能驾驶、智能网联、车载芯片、低轨卫星等领域的全域布局，极氪快速构建起全栈自研的纯电智能科技生态体系。 因此，极氪产品在智能化、操控性能、三电以及安全性方面具有明显优势。
《汽车K线》认为，全栈自研的纯电智能科技生态体系带来差异化的产品、强大的产品力、全面而前瞻的生态布局，让极氪有能力为用户提供更好的用车体验。 在此基础上，不断丰富的产品矩阵将带来优秀的市场销量表现，而这又成为极氪在资本市场备受青睐的重要筹码。
在资本市场，极氪于2022年12月，按保密基准向美国证交会递交可能进行IPO的注册声明草拟本，目前正在监管审核中。 安聪慧表示，后续如果市场窗口时机适合，公司将择机进行公开递交，并努力完成上市。
“极氪也会持续关注资本市场的动态，结合公司自身业务的发展情况，研究部署完成上市的最佳时点。 ”他还特意强调说，极氪从成立之初就是全球品牌，面向全球市场。 按计划，极氪将在2023年四季度进入欧洲发达国家市场，2024年将进入美国市场。
申港证券在一份研报中预测称，2023年我国新能源汽车销量950万辆，同比增长近40%，渗透率有望达到35%。 而在建议关注的新能源汽车产业链优质公司和长期看好的中国品牌名单中，极氪必然榜上有名。
要知道，在国内外政策刺激以及车企以价换量的大背景下，汽车电动化智能化趋势愈加清晰。 而随着用户体验不断优化，消费者购买习惯逐渐改变，极氪等中国品牌高端化突破频频传来捷报。
因此，人们有理由继续对新能源汽车产销和中国品牌的前途保持乐观。 而《汽车K线》相信，坚守长期主义的极氪投资潜力巨大，还将收获更多市场的“信任票”。
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其中，客户关系相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。 客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。 第二，客户关系体现在支持度上。 客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。 第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。 在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。 可以说，客户关系就是企业与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。 为了构建好这个心灵契约，首先，我们要做到“有趣、有亲和力”；其次，要“有用”，要带给客户有价值的东西；最后，也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。 前言：“精英销售” V S “流程型销售”接下来，我们一起来看下“精英销售”模式和“流程型销售”模式。 1.“精英销售”模式现在有些公司，特别是初创公司，采用“精英销售”模式与客户建立关系，往往会出现四个常见现象：现象一：公司业绩过度依赖于销售精英，优质客户都被销售精英掌握，客户信息高度集中。 一旦精英销售离开公司，就会严重影响公司业绩。 现象二：老板自己就是销售精英，客户关系牢牢掌握在老板手上。 即使他想交出去，也难找到很合适的人，使得老板很疲惫。 作为“销售精英型”的老板，需要用80%的时间处理项目以及与客户会面，没有足够的时间静下心来做更重要的事。 并且很多老板自己本身就是销售出身，客户关系做得很好。 但最后发现没培养出销售梯队，很多项目交不出去，即使勉强交出去也达不到预期效果。 现象三：客户只认个人品牌，不认公司品牌。 因为所有承诺和承诺的兑现，都是由销售精英个人完成的，所以在客户眼里，只有个人品牌。 现象四：业务不连续或业绩不稳定，客户随销售人员的流动而流失。 流失一个人不可怕，可怕的是因为没有很好的晋升通道，造成整个销售团队的流失。
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：品牌形象差异化。 索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。 然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。 因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化。 首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。 当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。 这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。 轻量级拳击战术。 如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。 中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。 然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。 这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。 相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。 由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。 在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。 公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。 从3C战略看李宁品牌重塑体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。 李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。 为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。 于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。 李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。 提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。 一、3C战略三角模型日本战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，成功的战略至少有三个关键园素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。 与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。 因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。 对于关键因素一——企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。 对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础。 公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。 如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。 此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。 如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。 总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。 而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。 只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争。 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。 从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。 企业自身李宁公司自身存在的问题有:1.品牌定位不清晰。 长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。 李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；2.品牌缺乏文化属性。 在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；3.品牌个性不鲜明。 在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。 而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；4.产品品质有待提高。 李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。 但李宁公司也有自身优势主要表现在:1.品牌认知度高，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。 2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。 3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。 公司顾客目标顾客错位。 公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。 新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。 “李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。 顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。 竞争对手中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。 但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。 而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。 中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。 虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。 总之，中高端市场的竞争对手日益强大。 中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。 三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的一幕列过程。 品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。 名品牌资产管理大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。 进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。 由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。 在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。 但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。 15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。 希望购买与众不同的产品，彰显自我。 另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。 并且成为众人属目的焦点。 而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。 特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。 必须注重品牌文化、塑造品牌个性。 全面提升品牌形象。 主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。 而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。 作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。 发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。 相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。 四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。 其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。 再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。 2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。 产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。 使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。 其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。 公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。 到2018年进入体育用品世界5强。 公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。 成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。 2003年公司正式实施品重塑战略。 从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。 为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。 针对李宁品牌品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。 走上了体育用品专业化的发展道路。 其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。 提高产品价格和品质。 增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。 改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。 根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。 公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。 通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。 同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。 实行多品牌策略。 目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。 品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。 现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。 针对公司顾客对市场进行了细分，重新确定目标顾客。 李宁通过对自身产品特点和消者的分析。 把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。 这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。 牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。 集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。 争取高端客户。 2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。 与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。 针对竞争对手确定差异化业务领域。 自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。 在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。 跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。 实施价格区隔。 李宁产品的价格比国际知名品牌低30%一40%。 但比安踏、双星等车土品牌高出50%。 在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。 在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。 发挥分销集道优势。 李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。 五、李宁品牌重新战略的得与失通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。 在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。 销售额和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。 品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。 (一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:1.品牌的专业性领域尚未形成。 可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。 因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。 2.品牌文化塑造力度不够。 李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。 因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。 3.品牌国际化战略过快过重。 李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。 但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。 一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。 (二)为此李宁公司的未来发展应注意:1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。 李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。 2.打造品牌文化提高品牌文化属性。 当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。 3.巩固车土市场开拓田际市场。 李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。
