在商界，共同领导已经成为一种趋势，Co-CEO和联合创始人的例子比比皆是。研究表明，共同领导可以激发更好的绩效，促进更具创造性和战略性的问题解决，以及提升个人韧性和幸福感。共同领导也可能催生不健康的竞争，导致组织的错位和混乱。在这种情况下，建立信任、征求建议、共同抱负等策略能够增加成功胜任共同领导者的机会。
建立信任是关键的一步。共同领导者之间需要展示更真实的自己，相互分享职业经历和家庭背景，以促进彼此更好的理解。征求对方建议是另一个重要策略，表现出对不同观点的接受能力，以及对另一方的信任。共同领导者可以共同讨论组织的目标和期望，以建立共同的抱负和愿景。
尽管共同领导可能带来挑战，但通过建立信任、征求建议和发展共同抱负等策略，双方可以更好地合作，实现共同目标，提升绩效。
作为组织的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。 领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，就是营造一个“赛马场”，通过人才机制来发现人才，产生人才。 对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲自去发现人才更重要。 能否成为一个成功的领导人，一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实;另一方面则要有高超的驾驭下属的能力，这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用。 没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。 不要为整天笼络不到能够促进团体发展与进步的人而忧心忡忡，也许有不少有能力的人就在你的下属里面，如果能够将其潜力善加挖掘，他们的能力就会很好地发挥出来。 昔日以论辩善长的毛遂就是自己向平原君赵胜推荐自己的，而为信陵君窃得兵符，败退秦军的侯赢只不过是城边的一个看门人。 不要以为那些整天沉默不语、几乎找不出一点儿优点的人就一无是处。 关键还在于你的塑造和点拨。 人们都知道，充满斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。 这其中起决定作用的自然是领导。 一个好领导通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。 好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。 这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。 然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。 那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。 无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。 在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢?只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。 要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发属下的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。 由于机会有限，或个人性格差异，有些下属常常不敢或没有机会表现自己。 这就要求领导善于观察，为下属创造机会，鼓励下属小试牛刀，使他们的各方面才能充分体现，这样识别了众人之长，再派以适当职位，公司效率准会大大提高。 人的干劲和潜能是无限的，创造条件让其尽情发挥吧。 只要环境条件适宜，属下的才能自然就会生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。 就像一块粗坯，在不懂的人眼里只是一大块废物，而在慧眼识英、技艺高超的工匠手下，它会变成晶莹剔透、惹人喜爱的美玉。 是美玉还是废物，关健在于你的手法。 原因就在于，它没有足够重视小金鱼的愤怒。 有不少企业的领导，总会听到下属对自己抱怨的声音，有的不以为然，有的对下属大加责备，有的则怒火中烧。 其实，这些处理方法都是不恰当的，这是上司与下属沟通不畅的主要表现。 下属对领导产生抱怨是很正常的事情，从某种意义上也可以说是一件好事，领导应该对此有足够的重视，处理起来也一定要掌握好分寸，如果盲目处理，就很容易使员工的抱怨转化为愤怒，到那时就无法收拾了，所以，对于员工的抱怨要及时沟通，防患于未然。 企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面的12个字： 1、重视 作为企业的领导，对待员工对自己的抱怨，首先给予足够的重视，只有重视了以后才有可能认真地想办法去沟通。 有的领导认为员工的地位不高，肚子里有些牢骚也是很正常的，没有必要大惊小怪，这样想就完全错了，员工的抱怨是可以传播的，也是可以发展的。 2、老练 领导面对下属对自己的抱怨时，应该做到让自己先沉住气，不要一听到这些话便气冲斗牛，甚至是拍案而起，这样做只能使矛盾激化，对于解决问题毫无益处。 使自己冷静下来是一种本领，也是处理矛盾危机的捷径，同时也是权衡一个领导是否老练，经验是否丰富的重要指标。 3、倾听 能够耐心地听对方的讲话是一种做人的素质，作为领导要积极地掌握这种技巧。 其实，倾听并不是所有人都轻而易举可以做到的，因为有的时候，尤其是当对方提出与你相反观点的时候，你将会忍不住要说上几句，总是想不留情面地打断对方的谈话。 但此时，你要像“戒烟”一样忍住你的话，把对方的话听完整、听清楚，这样轮到你说的时候才能更好地反驳。 随意打断对方的谈话，一则是自己素质不高的表现，再则就是使自己不能获得更多的信息，在与对方沟通时会找不准切入点。 4、直接 领导在与下属沟通时，说话要开门见山。 比如：员工对你抱怨的是什么一定要搞清楚。 你完全可以根据这个展开你的话题，千万不要拐弯抹角，说了半天话，对方还不知道你说的是什么主题，那么，这样的沟通就是一个彻底失败的沟通，这样的谈话除了浪费了双方的时间以外，什么都没做，而且让员工感到你故意在回避他所抱怨的内容，致使其更加坚信自己的抱怨，从而会产生抵触情绪。 5、信任 信任，是对对方的一种尊重，是相互的，也就是说只有领导在信任下属的同时，才能换来下属对领导的信任，为有效地沟通铺平道路。 当下属对领导产生抱怨的时候，领导的第一反应应该是相信下属是从工作出发，而不是对个人的攻击，这样在与下属沟通时才能就事论事，而不把个人情绪成分掺进去。 6、坦诚 假如当企业领导发现员工对自己的抱怨的确是因为自己的某些地方做的不恰当或不太合理时，要勇于承认错误。 诚恳地道歉是解决矛盾的“良药”，也是一个人胸怀宽广的表现。 有些领导明知是自己的错误，但出于面子或是想维护自己的地位而遮遮掩掩，甚至还要找出无数理由为自己辩解，这样做只能是欲盖弥彰，起到相反的作用。 这是一个心理误区，敢于公开道歉并不是丢人的事情，而是说明了你为人坦诚，令人敬佩。 在现实世界中，有太多的人虽然受过很好的教育，并且才华横溢，但在公司里却长期得不到提升，为什么呢?主要是因为他们不愿意自我反省，总是埋怨环境，对工作抱怨不休。 工作中时常表现出这样的情况：一项任务交代下来后，如果上司不追问，结果十有八九不了了之;有些事情，如果上级不跟踪落实，就很难有令人满意的反馈;还有的人面对布置的工作常常只会睁大眼睛，满脸狐疑地反问上司“怎样做?”“这事我不知道啊?”抱怨的人很少积极想办法去解决问题，不认为完成工作是自己的责任，却将诉苦和抱怨视为理所当然。 牢骚满腹，总是喋喋不休地抱怨自己的工作一群打工者聚集在一起，牢骚和抱怨往往占了多数，牢骚一大堆，积怨满天飞。 他们动辄抱怨被老板盘剥，替别人卖命、打工，是别人赚钱的工具;或者感叹自己才高八斗、学富五车，可是总得不到老板的赏识，“可惜我这匹千里马，没有遇到识才的伯乐!”;抱怨工作乏味，抱怨公司的老板苛刻;抱怨工作时间过长，抱怨工作量大且与收入不对称;抱怨分配不公平了，承诺的提成不兑现;抱怨公司管理制度过严……当然，他们的抱怨不仅仅是一种表现，可怕的是抱怨后面的打工心态。 在现实生活中，当看到别人坐拥巨富享受灯红酒绿的生活时，当看到别人玩转名车溜达天南海北的景点时，当看到别人抓住机遇平步青云地高升时，你肯定会抱怨社会不公平：凭什么别人可以这样而我却不能?平心而论，有这样的抱怨是可以理解的，但是，当你抱怨社会不公平的时候，可否认真反思过这样一个问题：“世界欠我什么了吗?
在团队管理的舞台上，如何巧妙分配任务，既提升整体战斗实力，又激发后进者的潜力，是一项至关重要的策略。团队的力量在于协作而非单打独斗，如果每个人都能独立解决所有问题，那么团队的存在意义何在？
作为团队领导者，你的目标并非维持表面的平衡，而是挖掘并最大化团队的战斗力。对于那些拥有超强能力的成员，应当放手让他们在关键岗位上冲锋陷阵，而非强行平衡。在一个团队这个小集体中，权谋和平衡往往是不必要的，只有当团队领袖无法驾驭全局时，才会面临挑战（毕竟团队规模有限）。
团队领导者的角色往往由技术大牛担任，因为他们能深度理解并推动技术发展，而经理的角色则更多地聚焦于策略层面。这就揭示了为什么团队领导与经理的角色划分：前者需要直接掌控，后者则需要从宏观视角思考。
如果你是团队的领头人，那么你面临的考验是能否真正引领团队前行；如果你是经理，那么你应思考如何将任务分配得当，让每个成员都能发挥所长，而不是纠结于平衡的问题。真正的力量在于优化，而非平均主义，只有这样，团队的战斗力才能得以提升，后进者也能在团队的推动下快速成长。
转载以下资料供参考管理者角色方面转变的层次如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。 这种转变包含三个层面: 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标， 所以 他们强调的是战略战术。 但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。 因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定 能够达成目标。 人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。 那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。 它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。 为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。 例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜 悦， 并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字:带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。 不管是买进卖出，不管是增产减 产， 不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。 而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。 所以说远景式的领导者， 会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。 会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是 反过 来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。 其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的 组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。 例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。 这些问题能够折射出领 导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。 但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。 如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。 那么领导者要做什么呢？要做那 些别 人未知领域的事情，这就要求领导者变革。 从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。 要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得 更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。 将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。 谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。 这样，所有的注意力， 所有 的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。 这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有 很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传 统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。 谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。 领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。 过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。 所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。
