在当前高度不确认的市场环境下，受国内外各种因素影响出海已成为高频热词，一部分企业已躬身入局出海深淘，一部分企业虽蠢蠢欲动但一时间又按兵不动，有对当前市场的彷徨与无奈，也有对国际未知市场的恐惧与疑虑，企业在出海，在数字化技术遍布的时代里此时怎能少了相关数字化系统，于是我们看到很多软件企业也在纷纷布局海外市场，作为一个出海企业的IT老兵，老杨在此提醒：企业管理软件出海有机遇，也有可能让你抑郁!在未知的市场机遇与挑战总是并存的，老杨认为在国内极卷的情况下企业软件出海所面临的机遇有：第一，相对宽松的市场空间当前国内企业都习惯用各种数字化工具来辅助管理，很多场景都实现了数字化，随着大量国内企业迁入海外市场，由于海内外企业管理能力的差异，受成本等各种因素的影响出海企业想实现有效的管控数字化工具必不可少，以东南亚市场为例，对于劳动密集型企业而言，虽然当地的劳动力价格低廉，但如果在管控能力不足仍是一笔不小的人力成本损失，很多企业仍采用传统手工记账的模式来进行劳务考勤登记，如企业因核算时间过长耽误发工资或薪资核算错误均可能会引起当地工人罢工，所以对于出海企业而言在中方管理人员不足的情况下迫切想利用国内的数字化技术来解决诸如排班、薪资核算、成本核算上的问题。但由于当地数字技术落后，本土几乎没有成熟的企业管理软件厂家，这对于出海企业来说应用的系统几乎全部来源于国内支持。第二，数字化服务市场几乎空白柬埔寨市场为例，相对于国内成熟的数字化服务体系在这里几乎为零，说个真实的案例，去年老杨为柬埔寨公司寻找人力资源系统，功能以工管理、排班管理、考勤管理、薪资核算为主，本土虽有几个软件服务商但均是台湾、日本的厂家，看过产品后大失所望，不仅技术架构老旧，操作也极不好，总之一个字就是：LOW，但联系国内的厂家均不能提供现场服务，只能提供在线支持。这只是当前出差企业数字化建设所面临问题的一个缩影。当出海企业有相关数字化系统需求时，一般都是利用互联网与国内软件公司联系，受成本影响国内软件公司也仅能提供在线服务，在国内的什么上研、实施等关键环节统统可以忽略，因为难以实现，对于出海企业而言与国内的软件公司真的是因距离产生美好的期望，所以距离问题让国内的软件难以提供系统化的服务，而企业为了应用便捷更喜欢采用功能简单、工具化的系统，但简单系统解决问题的能力是有限的，企业希望得到一个完整的解决方委派，具有很强的数字化意识，但此时的问题就是出海企业内部因人力成本等因素缺乏数字化团队，又难以像国内一样完全依赖第三方软件公司，因为当地的数字化市场还处于起始阶段，缺乏专业的数字化服务团队，根本没有能力来支撑出海企业的数字化建设。从以上我们不难看出无论是在市场空间还是服务支撑上此国内职场的卷在海外难以展开，这就意味着工作效率难以像国内一样；所以国
机遇一：发挥优势、积极参与国际分工和合作、调整和优化产业结构机遇二：为经济体制改革提供更多的借鉴和选择 机遇三：有利于利用国际国内两个市场、两种资源挑战一：竞争环境----更加复杂多变挑战二：经济安全----遭遇动荡的可能性增大挑战三：文化安全----如何抵御西方文化霸权主义
我国是发展中国家，经济全球化给我国既带来机遇又带来挑战。 带来的机遇主要有：有利于利用外国资金和先进技术，学习先进的经济管理经验，增强出口，增加就业机会，使我国积极参与国际竞争，促进民族经济的发展。 带来的挑战主要有：我国工业基础相对薄弱，生产技术相对落后，市场经济不成熟，加上不合理的经济秩序的制约，增强了我国在国际竞争中的难度，资源消耗过大，环境污染严重，劳动力价值偏低，经济风险加大。
未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各种各样，其结果必然形成少数几个企业独霸市场的新格局。 在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业发达国家的跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持；另一方面，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，核心竞争力越来越强。 与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的跨国公司并购，进一步形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局，以致我国乃至世界大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并面临着巨大的竞争压力和生存危机。 例如：当今世界汽车产业总的竞争态势是跨国公司全方位垄断市场，领导汽车产业发展新潮流。 2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。 又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。 此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。 2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。 后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。 再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。 面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。 我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。 我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。 跨国并购四点忠告企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。 企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。 (2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。 我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。 (3)整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。 事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。 (4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。 中国企业海外并购风起云涌。 TCL收购了汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团。 中国企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。 因为在时间和文化这两个层面上承受巨大压力，中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。
