最近，美国司法部联合近30个州政府对Ticketmaster母公司LiveNationEntertainment提起了反垄断诉讼。这项诉讼详尽而严厉，起诉书长达124页，以具体细节揭露了LiveNation作为全球最大现场娱乐企业以及最大票务销售商和分销商，如何可能构成美国法律所认定的垄断企业。LiveNation在2010年与Ticketmaster合并，而现在通过Ticketmaster，LiveNation控制了大约80%甚至更多大型场馆音乐演出的主要票务。诉讼声称LiveNation采取了多种手段来消除竞争、垄断市场，通过控制票价、场地和音乐会推广来扼杀竞争。LiveNation的发言人表示，公司将为自己进行辩护，认为公众愿意支付高额额外费用，并表示该案件忽视了现场娱乐的基本经济学。美国司法部这一诉讼引起了广泛关注。
这次反垄断诉讼的消息一经披露，许多媒体立即联想到了2022年末Taylor Swift时代巡回演唱会Ticketmaster预售失败的事件。在这次预售中，Ticketmaster系统崩溃，导致数千人无法购买到门票，粉丝陷入困惑和失望，不得不从第三方以高价购买转售门票，甚至有第三方使用机器人程序抢购门票。类似事件也发生在其他歌手的演唱会上，一些粉丝对Ticketmaster提起了诉讼，指控其处理售票不当。这样的事件触发了政府对LiveNationEntertainment进行更深入调查。
Ticketmaster的历史可以追溯到1976年，由Albert Leffler、Peter Gadwa和Gordon Gunn III创立。随着公司的发展，Ticketmaster收购了竞争对手Ticketron，并推出了在线售票服务。这种便利伴随着隐性费用的增加，包括服务费、订单处理费、设施费和送货费，导致门票价格的不透明性和上涨。近年来，演出门票的平均价格迅速上涨，据行业刊物Pollstar报道，2023年顶级巡演的平均票价比前一年增长了17%。美国司法部指控LiveNationEntertainment过度控制市场，加剧了票价上涨的现象。对于音乐行业来说，LiveNation和Ticketmaster一直是主要参与者，2010年合并后，新公司LiveNationEntertainment变得更加强大，掌控了举办音乐会的多个方面。
企业面临市场机会和环境威胁应采取的对策1.利用机会当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。 ⑴抢先。 市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的时候必须抢先一步，争取主动。 在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。 所谓“先”，即先知，先备，以及先声夺人，先敌而动，先知指对市场营销环境各个因素变化的情报信息的预先洞察，并分析其变化趋势，以便先声夺人。 所谓“快”，则强调速度、效率，争取时间。 营销环境的变化所形成的市场机会有着均等性和时效性，因而从发现市场机会到使该机会变成企业盈利，甚至成为企业独享的资源，速度有着重要的影响。 因此，企业在利用市场机会的过程，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。 “抢先”意味着对市场机会一定程度的垄断。 其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。 上例中丰田汽车公司抢先利用美国汽车公司比豪华生产体积大、耗油多的汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。 又如，以前美国政府曾规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。 1982年，美国实行新法案，政府取消了电话电报公司的专利权，家庭电话用户不必得到电话电报公司的批准，就可以自行选购任何电话机。 这样，美国八千万个家庭及其它用户，就成了电话机的潜在顾客，这就为电话机生产厂商提供了极好的市场机会。 香港厂商闻风而动，许多原来生产飞机、电子表的厂商也快速转产，生产电话机，并迅速扑向美国市场。 光是1983年第一季度，香港电话机的出口就多达一亿八千六百多万港元,比上年同期增长十九倍之多。 ⑵创新。 市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，而其显在性又提醒企业：自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。 另外，现在的企业也都认识到“抢先”利用市场机会的重要性并付诸行动。 这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”。 如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，“创新”则是“人有我优”。 要做到“人有我优”，就必须打破常规、常法，善于发现别人没有发现的新方法，靠技术创新提高企业的竞争实力。 丰田公司就是通过大胆创新，顺利进入美国市场。 ⑶应变。 企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会。 为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？2.化解威胁⑴反抗。 即努力设法限制或扭转不利因素的发展。 例如，丰田公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗方式过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车公司进入美国市场时没有采用这种方式。 而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。 针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格订得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，随后推出的主要产品“花冠”每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。 丰田公司大力宣传尽管交通拥挤，但人们还是应以乘汽车为主。 此外，努力消除美国消费者对日本产品的不信任和排斥感。 ⑵减轻。 威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻。 例如，丰田公司在当时的广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点，对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田汽车的抵触心理。 ⑶转移。 即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。 例如，丰田公司当时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。 在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。 据统计，这一政策实施五年以后，有46％的代理商转为专营丰田汽车。 针对当时外国公司在美国很少以电视广告的方式进行宣传的特点，丰田公司采取了以电视广告为主，辅之以印刷品的广告方式，几乎享有通过电视为小型汽车做广告的“专利”，因而极大地促进了丰田汽车的销售。 针对美国大汽车公司在豪华汽车的生产、技术、经营有无可比拟的优势等特点，丰田公司把自己的产品定位于小型汽车，发挥自己在小型汽车上的优势，开发、生产、出售易操纵、灵活、省油、方便的小型汽车。 ⑷改良（亦称改进）。 即对自身及其产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。 例如，为汽车增加新的功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。 ⑸利用。 利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变，开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”这些机会形成了对小型汽车的实用、便宜的汽车需求，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连扶手长度和腿部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。 但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”。 所谓“因势利导”以便“化害为利”。 因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。 例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁，丰田公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出的“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转弯灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25％一30％），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其它汽车行业的优势。 当然，其它“威胁”也可通过努力来转化成“机会”。 由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。 ⑹防备。 防备就是要求企业富有远见，抓住根本，练好内功，增强实力，增强自身的抗逆能力。 只有这样，企业才能在“环境威胁”面前猝然临之而不惊，才能真正做到防患于未然。
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