在项目管理的讨论中，有一位业务负责人表达了他对快速变化的外部环境的焦虑感，以及过去依赖预算和外包公司简化工作流程的情况不再适用的看法。他指出，如今各大平台和SaaS工具提供了各种解决方案，这给他带来了选择困难和学习压力。作为部门领导，如何改变传统的工作模式，将任务整合到项目管理和IPD工具中成为关键问题。
要理解任务、项目管理和IPD工具之间的区别和联系。任务管理是针对单一或少数人执行的工作，可以是简单的个人任务或小团队协作的任务。例如，设计海报或进行市场调研都属于任务管理的范畴。任务管理关注的是具体的执行和完成。
相比之下，项目管理涉及更广泛的范围和更复杂的组织。项目通常由多个任务组成，需要跨部门或多个团队的协作。它强调的是整体的规划、执行和控制，以实现特定的目标和交付成果。
IPD（Integrated Project Delivery）工具则是现代化项目管理的关键部分，通过数字化和信息化的方式整合和优化项目管理流程。这些工具能够提升协同工作效率，减少重复劳动和会议时间，使团队能够更加专注于核心任务。
对比传统的“徒手挖矿”式工作模式，新时代的工作方式强调利用协同工具和个人经验相结合。领导提出需求后，信息被记录并整理到一个可视化的工作面板上，团队成员可以在上面协作、提出建议，并实时更新进展。这种方式不仅提高了透明度和效率，还能够更好地管理预算、监控资源使用情况，确保项目按时交付。
因此，要实现这种转变，部门领导可以从以下几个环节开始：
通过采用现代化的项目管理方法和IPD工具，部门领导可以有效地提升团队的工作效率和项目的成功交付率，适应快速变化的外部环境，并为业务发展提供持续的支持和创新。
自从哈佛大学的Michael Eugene Porter教授提出了竞争优势理论，该理论在全球学术界和企业界中引起了广泛的讨论和实践。 学者们在价值链管理、质量管理、组织流程再造、企业文化构建以及裁员策略等多个领域提出了改善企业竞争力的方法，但这些努力的核心目标是优化组织内部结构。 然而，如果这些改进不能转化为市场接受的产品和服务，无法赢得客户的认同，企业的竞争优势就会受到质疑。
当企业内部改进的尝试未能带来预期的成果，人们开始重新审视市场，尤其是从客户的角度出发。 Woodruff的观点强调，企业要获得持久的竞争优势，必须超越竞争对手，为客户提供卓越的客户价值。 这意味着，只有当企业的产品和服务真正满足甚至超越顾客的期待，才能赢得客户的忠诚，从而在激烈的市场竞争中保持优势地位。
因此，客户价值的重要性日益凸显，它不仅受到理论研究的广泛关注，也被企业界视为获取竞争优势的关键因素。 它不仅是企业战略制定的基石，更是企业在日益激烈的市场环境中立足和发展的新导向。
扩展资料顾客价值理论是指，顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。
流程再造是一种通过重新设计和优化企业内部业务流程来提高效率、降低成本和增强竞争力的管理方法。 虽然流程再造的具体实践和应用范围可能因企业和行业而异，但其核心思想和管理原则可以为其他企业提供一些借鉴意义，具体包括以下几点：1. 以客户为中心：流程再造的核心思想是以客户需求为导向，通过重新设计和优化业务流程来提高客户满意度和忠诚度。 其他企业可以从中学习到以客户为中心的经营理念，并将其融入到企业的市场营销、产品设计和客户服务等方面。 2. 精益求精：流程再造要求企业在不断优化流程的过程中追求极致的效率和质量，这需要企业具备精益求精的精神和文化。 其他企业可以从中学习到精益求精的管理思想，并将其应用于企业的各个方面，如生产制造、质量管理、供应链管理等。 3. 推动变革：流程再造需要企业领导层的支持和推动，同时也需要员工的积极参与和配合。 其他企业可以从中学习到如何推动组织变革，建立变革的文化和机制，激发员工的创新和创造力，以应对市场的变化和竞争的压力。 4. 采用新技术：流程再造需要采用新的技术和工具来支持业务流程的重新设计和优化。 其他企业可以从中学习到如何采用新技术来提高效率和降低成本，如人工智能、物联网、大数据等。 总之，流程再造是一种具有普遍适用性的管理方法，其他企业可以从中学习到以客户为中心、精益求精、推动变革和采用新技术等方面的经验和启示，以应对市场的变化和竞争的压力。
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。 但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。 笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。 根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。 任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。 在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。 通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。 在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。 企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。 要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。 所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。 只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。 任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。 对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。 依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。 按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。 黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。 解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。 随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。 这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。 运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。 要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。 任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。 流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。 可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。 统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。 在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。 在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。 集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。 比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。 组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。 任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。 选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。 考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。 为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。 要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。 根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。 因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。 所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。 在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。 流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。 一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。 在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。 实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。 流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。 如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。 任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。 在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。 流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。 不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。 而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。 很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。 退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。 笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。 因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。 何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。 如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。 流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。 但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。 在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。 在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。 第四步，规范流程。 新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。 经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。 第五步，流程随诊。 客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。 第六步，持续改进。 流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。 企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。
