本文详细介绍了新质生产力的发展方向和培育工作，特别强调了创新对新质生产力的重要性。中小企业被视为发展新质生产力的重要力量，文中列举了大量数据和成功案例来说明培育成效显著。以联想为例，文章描述了其针对中小企业量身定制的生态赋能计划，展示了赋能闭环的完整流程。创投被强调为中小企业成长的第一步，而联想创投通过精准投资和对创新实力的重视取得了显著成就。文章还详细描述了星辰计划为中小企业提供的全周期赋能服务，并且强调智能化转型的重要性。联想通过推出科技创新企业服务组织和星辰计划来助力中小企业的发展，取得了令人满意的成果。
先诊断激发需求，诊断企业的核心竞争力整体状况，明确企业数字化、智能化的改进方向；再使能，优化供给，以SAAS模式普惠智造服务企业，实现快速交付，提升企业智能化水平；再运营，打造生态，依托工业互联网的纵向集成、横向拉通以及智造资源聚合能力，打造智能制造服务生态。
楼上联想发展历程个人与企业同步发展---联想的企业文化理念从当年人类失去联想，世界将会怎样的少年壮志，到今天联想就在你身边的成熟与自信，作为中国民族高科技企业的代表， IT产业龙头的联想集团，在其十五年的发展历程中，以求实、进取创新的信念，实现着自己每一年，每一天，我们都在进步的追求。 新千年伊始，联想集团以1999年第三季度8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首，位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位，实现了历史的新跨越。 联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。 联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。 有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出人比利润更重要的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。 然而，走近联想，你会发现，把员工的个人追求融入企业的长远发展之中的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。 走进联想意味着创造成功 联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。 因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。 联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。 在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。 不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。 有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐，但联想正是在与人才的反复接触中，在利用人力之前，先帮他找到一个合适的支点，通过这个支点，最大限度地发挥特长、释放潜能。 联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋垫理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。 他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。 每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。 在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。 联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。 企业中的角色有两种，一种是大舞台、小角色，一种是小舞台、大角色。 联想就是一个年轻人聚集的大舞台，员工平均年龄29岁，80％以上是本科学历，现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。 过去的几年中，联想的业务每年以100％的速度增长，由于业务发展快，对员工素质的要求也不断提高，给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。 在联想工作，几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。 在联想，你永远会是小马拉大车，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。 人力资源的培养也是一种投资 联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。 小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。 联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。 这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。 联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能。 他们有一套完整的培训体系。 新员工上岗第一天，就要进行入职培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。 普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。 对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。 对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。 每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。 联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。 联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。 联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。 在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。 因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。 企业文化成于细节
工业4.0是德国政府提出的一个高科技战略计划。 该项目由德国联邦教育局及研究部和联邦经济技术部联合资助，投资预计达2亿欧元。 旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴。 其技术基础是网络实体系统及物联网。 德国所谓的工业四代(Industry4.0)是指利用物联信息系统(Cyber—PhysicalSystem简称CPS)将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速，有效，个人化的产品供应。 工业4.0已经进入中德合作新时代，中德双方签署的《中德合作行动纲要》中，有关工业4.0合作的内容共有4条，第一条就明确提出工业生产的数字化就是“工业4.0”对于未来中德经济发展具有重大意义。 双方认为，两国政府应为企业参与该进程提供政策支持。 “工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。 在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。 创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。 德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。 该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统（Cyber-Physical System)相结合的手段，将制造业向智能化转型。 “工业4.0”项目主要分为三大主题：一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。 该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者；三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、物流网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。 工业4.0与中国工业化与信息化深度融合的战略不谋而合，德国工业4.0和中国国策有很大共鸣，这对中国来说是一个很好的机会，是中国制造业转型升级重要的机遇。 第二，工业4.0要求产品和流程标准化、模块化，可以推动中国现代弱点项目建设，这对中国制造业来说是利好消息，为中国企业家提供了商机。 工业4.0为众多制造业创造更多增值和盈利的机会。 中国已经发展成为世界上最大的机械制造国，但我们的出口被德国人远远甩在后面，我国制造业市场份额占4.2%，这已经很了不起了，从而看出中国的制造业对中国国民经济影响非常重要。 如此强大的产业，对我们的效率和基础能够产生怎样的影响呢？这取决于工业4.0对中国经济能否发挥作用至关重要。 工业4.0时代为中国带来机遇，同样也给中国带来威胁。 金融危机以后很多西方国家意识到实体经济对国家实力影响的重要性。 许多国家重新重视制造业，把制造业重新引回到自己的国土，这就对我们造成威胁。 新的技术对传统制造业是冲击，传统制造业未来也会受到新技术的挑战。 当然不能忽视的是工资还比较低的东盟国家和印度拉美国家对中国低端制造方面已经构成威胁。 中国也具备一些优势。 首先，中国拥有最大的制造业市场，政府的支持对我们发展工业4.0，发展中国制造业转型升级非常重要。 第二，中国对新技术更加开放，因此在工业4.0时期出现的新技术和商机中国人很容易把握机会。 中国整个自动化技术市场规模已经超过1千亿，占世界市场的份额三成以上。 中国推动自动化、技术层面有独到之处并且具备良好的文化市场氛围。 当然中国也有劣势。 我们对新的技术方案接受能力非常强，但是实施的时候存在着非常严重的浮躁情绪，没有把这样的技术、方案真正效益最大化，真正发挥其重要的潜能。 另外，中国在产品设计和生产流程方面一直是弱项，因为缺少标准化思维。 中国企业重技术，但对流程不重视，尤其在技术研发方面，中国人需要学学德国人的严谨态度和系统方面的技术应用，我们可以看到很多企业的产品研发在标准化方面做得非常糟，有60种原材料，这就说明我们的研发技术特别弱，这对我们在工业4.0时期非常不利。
